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新華日報專訪木材撕碎機刀片尺寸：國企領導人王民
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導語 　　新故相推，日生不滯。 　　時間，是日常生活的尺度，也是觀察世界好的維度。 　　作為時間的見證者和記錄者，作為經濟大省的政經大報，走過80余年光輝歲月的新華日報，重磅推出全新《經濟周刊》著力追蹤時代脈動，關注熱點前沿，深度解讀經濟。4月15日《經濟周刊》專訪國企領導人，徐工集團董事長、黨委書記王民，聚焦江蘇產業經濟，瞄準產業前沿，展現產經風云。 　　成績的取得，與徐工對發展機遇的把握不無關聯，也體現了企業扎實苦干與積極謀篇布局的成果。 　　走出低端模仿，擁抱高端制造 　　2017年12月12日主席視察徐工集團。此后，徐工深入貫徹落實習主席視察重要指示精神。剛剛過去的2018年，徐工取得了歷史上又一個優異成績”——全年實現營業收入超千億元，其中主營收入同比增長41.2%，產品出口總額同比增長22%，利潤同比增長89.9%。 　　經濟周刊：王董事長，能否從宏觀層面幫我們梳理一下去年徐工集團主要取得了哪些成果?如今集團在行業內擁有了怎樣的競爭優勢? 　　王民：去年工作概括起來可以說是“六個全面六個新”—— 　　高質量發展全面壓實取得新突破。主要指標均有高質量增長表現，公司千億級內涵發生新的變化。 　　全系列板塊全面壯大實現新發力。就在去年，徐工打造出兩大超百億事業部、3個50億級企業和眾多行業冠軍企業。 　　國際化事業全面布局收獲新增長。徐工出口市場持續發力增長，海外企業運營取得扎實進展。 　　引領性創新全面實施取得新進展。自主突破核心零部件加快產業化步伐，推進落地智能化企業建設。 　　深化管理年全面創新夯實新支撐。去年我們力推產品質量提升和成本壓降，力推平臺提升、基礎夯實和改革突破。 　　黨建與隊伍建設全面加強實現新提升。通過發揮黨委在國企中政治核心和領導核心作用，加強黨風廉政建設、基層黨建和思想政治工作，使管理環境、人才質量和品牌影響持續提升。 　　基于這些努力，今天徐工在新能源、新材料、人工智能、無人操控方面擁有了更多創造性的先進技術。 　　除技術持續攻堅之外，企業競爭力還源于對國際化道路的執著追求。徐工國際化快速推進，主要得益于三個因素：全面加強徐工國際出口貿易大平臺功能作用;事業部強化協同加快走出去，國際化經理團隊挑起海外開拓的重任;海外事業全面布局，德國和巴西兩大國際化研發中心運營質量扎實提升，支撐徐工全球市場開拓迎來未有的黃金潮。 　　堅持打造人才隊伍和抓好黨建也是攫取生命力的關鍵。當前徐工23000名職工中，大致可分三類群體：世界智慧群體、高技能人才群體和優秀企業家群體，這是打造世界先進企業的基石。此外，徐工是具有紅色基因的老國企，這樣的身世也讓我們感到肩上的責任與使命。 　　今天，徐工已走出低端、模仿、尾隨的道路，進入中高端、創新和高質量發展的軌道。 　　實現“自主可控”，沖頂“世界之巔” 　　去年徐工成功推出被稱為“神州第一挖”的700噸礦用挖撕碎機圖片工作原理掘機。同時，第5萬臺隨車起重機、第4000臺大噸位裝載機、10萬臺壓路機紛紛下線;***吊”4000噸級履帶式起重機完成近百次吊裝…… 　　經濟周刊：在工程機械領域，眼下我們已是世界門類齊全的“研發制牧格機械撕碎機造集團”，這是否意味著能夠實現“自主可控”? 　　王民：是的。通過“自主可控”，徐工將企業命運握在自己手里。同時，我們對包括全球工程機械市場戰略機遇期等一批相關領域的發展內涵，也理解得更為透徹并制定出了“三高一大”“三有一可”(有質量、有規模、有效益、可持續)等適合自身發展的路子。 　　經濟周刊：您對行業未來的發展形勢怎么看? 　　王民：我覺得工程機械還有兩三年的黃金期，但這個黃金期是加速補短板的黃金期。今年上馬的國內重大項目將有很多，無論內地還是邊疆，東部還是西部，都將有很多涉及基礎設施補短板的工程。這個過程中，雖然國家投資拉動可能還需要一段時間，但市場體量仍然是巨大的。去年，全國主要工程機械銷量40萬臺，歐美主要工程機械銷量加一起也才35萬臺左右。 　　國際市場上，歐美高端工程機械市場也仍有需求，非洲則和亞太地區同樣會成為“一帶一路”的主市場。 　　經濟周刊：截至2019年2月，徐工累計擁有有效專利6892件，其中授權發明專利1526件，PCT國際專利46件。這是否意味著，我們與歐美日同行的差距已基本消弭? 　　王民：差距在縮小，但不至于消弭。雖然徐工現在擁有4大海外研發中心，90%的世界工程機械技術難題已被徐工攻克，但還有10%的“難中之難”是我們沖頂世界必須解決的。這最后的10%，也是我們同歐美日高端品牌的差距。 　　雖然這10%主要表現在技術和質量上，卻不單源于技術，國際化能力和經驗、人才、領導能力等方面的差距，都是要進一步解決的問題。因此今年我們提出“兩聚焦”——聚焦市場、聚焦短板。 　　積極推動混改，“用企業管企業” 　　積極穩妥推進混合所有制改革，完善公司治理結構，建立職業經理人等制度被寫入今年全國兩會政府工作報告。實際早在去年8月，徐工已入選國企改革“雙百行動”，成為第一批混改試點企業，這對徐工完善治理結構和管理體系，培育具有全球競爭力的先進企業而言，意義重大。 　　經濟周刊：在推動國企改革的過阿里巴巴批發撕碎機程中，如何既保持國有經濟的主體地位，又克服過去常被社汽油鐵桶撕碎機會詬病的大企業病? 　　王民：對處在競爭領域的國企實施混合所有制改革，用市場化規律和機制建好企業是中央指明的一條出路。對企業而言，黨的領導必須堅持，而具體運作，包括高管層選拔，則更需接通市場化思路。 　　目前，除徐工機械外，徐工集團和徐工有限都歸地市國資委管理。而混改完成渦流秸稈撕碎機后，“徐工有限”有望成為一家完全市場化的企業，政府對集團的管理和人事任命，也將收縮到整個體系的最頂層。 　　“讓企業來管企業”，既有利于發揮市場主體作用，增強決策靈活性，又能加大集團對下屬企業的激勵考核，充分調動積極性。 　　對于做好企業還有一個建議，一定要培養出心無旁騖、耐得住寂寞的國企企業家。我18歲到徐工一直干到今天，一輩子也就干一件事，把徐工做成世界先進的企業。  責任編輯：盧金生

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